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　　上篇 时刻保持“允许被说服”的心态

　　【刺猬与狐狸的启示：成功全在于精益求精】

　　2007年，雷伊·达里奥造访白宫时，透露了自己对经济前景的预测：一场堪比“大萧条”的经济危机一触即发。达里奥认为，美国银行体系将遭受无法估量的损失。过度放贷使美国经济十分脆弱，其影响绝非是经济暂时萧条，而是一场经济危机。当时，布什总统的经济高参们却没有把这位对冲基金公司管理者、亿万富翁的忠告当回事。

　　结果铸成大错。

　　一年后，经济渐渐衰退，给了毫无防备的美国政府当头一棒。达里奥的竞争对手栽了个大跟头，达里奥却大赚了一笔。早在2006年，达里奥就开始投资指定的资产；他知道，一旦美国政府选择加印钞票，这些资产必将升值。同时，他设立了早期预警指标，提醒自己适时调整交易策略，抛售可能受影响的投资。2008年年底，一项指标发出异常警报，因此达里奥选择抛售手头的部分银行股，包括所持贝尔斯登银行的股票。一周后，贝尔斯登银行宣布破产。

　　达里奥满头银发，酷爱静静地坐下来思考；在30年时间里，他预测市场走向，取得的成绩令人惊讶。达里奥的预测偶尔也有不准的时候。《纽约客》杂志专栏作家约翰·卡西迪曾这样评价达里奥：“他（达里奥）拥有不可思议的市场预测能力。”在这样一个充满风险、大玩第六感的行业里，准确的市场预测让达里奥赚得盆满钵满。

　　所谓“智者千虑，必有一失”，达里奥也有出现失误的时候，但他对自己的失误毫不隐晦。他知道自己没有必要当常胜将军，只要预测比一般人准确即可。如果以投资收益作为衡量投资者的标准，达里奥现已超过金融大鳄乔治·索罗斯，坐上了资本经营界的头把交椅。不论是金融市场的分析师，还是极具影响力的政策制定者，无不对达里奥肃然起敬，拼命想弄清楚他成功的秘诀。为什么他能做到的事，我们却做不到呢？

　　其实，达里奥已经回答了这个问题。金融领域到处都是商业机密，可达里奥却推动行业向前迈了一大步。2008年，他发表了一系列研究报告，阐释自己对市场运作的看法。其中不乏经典之作，如浅显实用的《去杠杆化深入研究》、引人深思的《经济成功的公式》等。但反响最为强烈、最受欢迎的，要属他在youtube上发布的题为《经济是怎样运行的》的视频。这段时长仅30分钟的动画视频，浓缩了达里奥对世界经济形势的精辟见解。哥伦比亚广播公司访谈类节目《今日早间》的主持人查理·罗斯，与很多人一样，对达里奥的行为大为不解。他说道：“如果我对经济运作的独特见地能让我日进斗金，我肯定不会告诉其他人。”

　　罗斯跟大多数人一样，从根本上领会错了达里奥成功的秘诀。与电影《回到未来ii》的毕夫·谭能不一样，达里奥没有神奇的未来世界的日历，没有人能告诉他到底应该作出什么预测。很多人认为达里奥的成功源于他天才的大脑。事实上，达里奥之所以能准确预测经济走向，并不是凭借他的学识，而是依靠他的思维方式。

　　沃顿商学院心理学与管理学教授菲利普·泰特洛克曾参与一项着名研究，这项研究堪称是所有分析“专家预测”的研究中最全面的。到事情真正发生时，我们会发现预测其实非常不可靠；很多预言都被遗忘了，因此对于“专家们知道自己在说什么吗”这个简单的问题，我们都找不到答案。1984年到2003年这20年间，泰特洛克跟进了284位专家对重大经济、政治问题发展态势的预测。那段时间，专家们共进行了次预测。泰特洛克将这些预测逐一与实际发生的事情进行比对。

　　结果如何呢？

　　从整体来看，专家们的预测结果很不乐观。原来这些专家的预测并不比门外汉高明多少。这给我们上了一课：就连专家也没有他们自己想象中那样懂这个世界。

　　但是……有一部分专家的预测结果却比其他人要好许多。跟达里奥一样，他们的预测之所以准确些，与他们想的内容并没多大关系，真正有影响的其实是他们思考的方式。

　　泰特洛克将预测较准的这些人叫作“狐狸”，而把另一些人叫作“刺猬”。这种命名引用了犹太思想家以赛亚·柏林的名言——“狐狸知道很多事情，但是刺猬知道一件大事。”刺猬型的专家在作预测时，往往喜欢套用大框架和自己坚信的理论。一旦出现与他们现有世界观相悖的信息，这些自信的预言家们会选择直接忽视反证，或者试图找借口来掩盖反证。与之相反，狐狸型的专家开放包容，懂得变通，涉猎面较广。出现与自己观点相冲突的证据时，他们更愿意将之视为一种信号，提醒自己可能跑偏了。谦逊且具有自我批判精神的专家们能更快地调整自己的思维方式。简而言之，他们更善于接受别人的意见。

　　这种做法使狐狸们懂得与自己博弈，且不会一味盲目地相信任何一种观点，当然，他们也能收获更多的回报。因此，无论是作长期预测还是短期预测，狐狸型专家总比刺猬型专家准确。这里，我想借用验光机的工作流程，来阐释狐狸型专家到底是怎样进行准确预测的，这样会比较形象、具体。

　　你应该见过验光机。每位验光师的工作室总摆放着一台验光机，令人感到恐怖的银灰色的机器上面装着不同度数的透镜，看上去颇具科幻色彩。眼科医生利用验光机确定病人近视的度数。假设你从未验过光，那就听我解释一下验光的原理吧。

　　验光师先招呼你坐到验光机前面，然后通过验光盘上的透镜看前方的视力表。开始时，你会感到前面一片模糊。接着，验光师转动验光机上的旋钮，让你通过新的透镜看视力表。这时验光师会问你：“哪一片更清楚，第一片还是第二片？”如果你回答第二片，之后就不会再用到第一片透镜了。接下来验光师又会为你调换一片新的透镜，然后问你同样的问题。验光师慢慢提高透镜度数时，你的视野会越来越清晰。几个环节下来，你会发现视野的清晰度大幅度提高了。

　　善于变通、允许被说服的领导者也能具有这种能力。通过逐步评估和测试视野的清晰度，他们可以知道情况是否有所改善；善于变通、允许被说服的领导者借助这种参与的过程，得以不断优化自身的决策能力。

　　我们观察、感知周围的世界时，戴着的眼镜不能保证我们完全看清楚。虽然事实就是这样，可惜刺猬型专家不太可能承认这一点。他们宁愿固执己见，一条路走到黑。与之相反，狐狸型专家愿意承认或许是自己现在戴的眼镜还不够清晰，然后尝试其他眼镜。换了眼镜后，他们总是能发现看到的世界更加明朗了。他们愿意不断更换眼镜，以扩大视野。因此，狐狸型专家决策的准确率自然更高。

　　有趣的是，大多数人总相信“顿悟”，即在一瞬间突然能够深刻认识这个世界——就好像头一次没有任何障碍物遮挡自己的视线。可狐狸却刚好相反。你若是跟狐狸型专家聊天，写这本书时我就跟许多狐狸型专家聊过，你会发现狐狸们都只相信“突然感到迷茫”，就好像自己根本不了解这个世界。你第一次发现，自己眼前云雾缭绕，看到的一切事物都模糊不清。这种感觉颇具启迪作用——甚至更加宝贵。倘若自己深信的某件事有可能错得很彻底，这时你就会突然感到迷茫。

　　达里奥在1981年就有过这种感觉。

　　1981年，也就是桥水公司建立后的第六年，达里奥预测美国经济即将滑入新的衰退期。他的预测也确实有根据：当时联邦储备委员会（the federal reserve）持有过多未偿还的债务，一旦美国的债务国拖欠债务，美联储将不得不印制更多纸币，这将引发通货膨胀，最终导致美国经济趋于崩塌。达里奥并未对此保持沉默，他在电视和报纸等媒体上宣扬“衰退论”，甚至还跑到国会，警告经济浩劫将至，力劝政府及早做好准备。

　　次年，墨西哥未能按期偿还债务，达里奥认为经济危机的前兆开始显现。正如他预测的那样，美联储开始加印纸币，并大量发放贷款。但令达里奥大吃一惊的是，此时的美国股市非但没有下跌，反而还强劲上扬。事实上，这似乎标志着美国经济即将进入新一轮的快速增长期。

　　这无疑让达里奥陷入了十分尴尬的境地。达里奥的错误预测使很多投资商（包括达里奥本人）亏得一塌糊涂；他在业界名声扫地，也挫伤了自己的信心。这次教训无疑让他刻骨铭心，对他之后的生活和职业都产生了极大的影响。“这个插曲教会我，无论面对自己多么有把握的事情，怀有一颗害怕犯错的心总是很有必要的。”达里奥知道任何时候自己都可能犯错，好比玩扑克牌总有失手的时候。但达里奥知道如何增加胜算。

　　此后，达里奥做每一笔生意，都会记下所有相关细节以及每单生意的推理过程。他之后便能定期跟进每单生意的进展，考量当时采用的方法是否可行；倘若不可行，原因又是什么。达里奥时常仔细翻阅自己的笔记本，一方面总结自己成功的经验；更重要的是，从痛苦的失败中吸取教训。

　　这并非值得称道的事，谁又愿意总提及自己失败的经历呢？达里奥却乐此不疲，他知道这么做是值得的。回首自己犯错误的过程很痛苦，恐怕很少有人能做到达里奥那个份上吧。达里奥将自己的心得体会浓缩成一个创造成功的公式：痛苦+反思=进步。

　　通过不断反思，他确立了一套系统的处事法则，以帮助自己更好地了解市场走向。每次这些法则带来意想不到的结果，达里奥总会更新和完善这些法则。1994年，达里奥正关注几个债券市场，可市场走向并未如他所愿，这让他不得不重新审视自己的策略，最终对此进行调整。达里奥一直在使用一种变通地听取别人意见的工具，即验光机——他不断尝试不同的透镜，不断更新自己的视野。每次，他都能戴上一个稍好点的透镜，让他稍稍提升对这个世界的感知力，因此他在挑选投资组合时通常更具优势。

　　达里奥仍不满足。他不愿意总是被动地提炼自己的认知；他想通过加速反馈过程，最大限度地提升自己对事物的认知。说到底，你既然明白想要成功就得多听别人的反馈意见，那你为什么还傻坐着等反馈意见来找你呢？你就不能走出去征求别人的意见吗？

　　达里奥将主动寻找批判性意见的过程叫作“压力测试”。他招揽所有能找到的高级智囊，这些人包括投资专家、科学家、数学家、经济学家以及其他领域的专家。每周，这些专家、教授都会聚在一起，就达里奥正在酝酿的投资策略展开激烈辩论。他们的工作就是挑战，甚至可以说是反驳达里奥目前的思维方式。

　　达里奥总是想方设法以最严苛的方式审视自己的想法。桥水公司总能做到将其逻辑推理与全球范围内及历史上相关经济数据反复比对，以确保制定出的投资策略能经得起时间和环境的考验，这在投资咨询公司中当属首创。美联储前主席保罗·沃尔克都自叹不如：“他（达里奥）对经济的统计分析比美联储的都靠谱。”

　　不断评估，做到精益求精，这是达里奥经营桥水公司的原则。40年来，达里奥不断加速意见反馈循环的环节，反思自己的失误和他人的批评意见；通过向提意见的人学习，不断改善自己的策略。达里奥奉行的这种经营原则，让他更具远见，在竞争中脱颖而出。得益于这种原则，桥水公司现已发展成世界上最大、最成功的对冲基金公司。达里奥对这一切早就胸有成竹。达里奥的个人宣言——《原则》，几乎是每位桥水公司员工必读之作；他说道：“真相，或者说对事物的准确认识是产生效益的基础。”

　　2015年我撰写这部分内容的时候，达里奥再一次准确预测了市场走向。年初，美联储暗示可能于6月份上调利率。所以，许多大型基金公司据此大胆博弈，调整了自身经营策略。达里奥却对此表示怀疑。达里奥想到了1937年时的情景，美联储采取紧缩性货币政策，导致股市猛跌50%。他推测美联储将推迟加息。在3月11日发给客户的信息中，达里奥这样写道：“在经济下行风险下，各大央行的调节能力会明显削弱，但很多人并未重视这一点。”达里奥这次又对了。2015年，许多大型对冲基金管理公司的业绩仅增长3.07%，桥水公司却一枝独秀，业绩涨幅达14%。

　　很多市场分析师挠破头皮都搞不懂，在经济不景气的大环境下，达里奥的公司为何能一枝独秀。达里奥到底有什么秘诀？为什么他总能看准形势？现在你应该知道答案了：达里奥的成功无定式可言，全在于他愿意被说服。

　　【福特的重生：适时改变，顺应时局】

　　2006年，比尔·福特知道自己需要资金，而且数额巨大。福特公司常年疏于创新，未能及时适应变化的形势，为了迎头赶上，只能寻找资金支援。比尔·福特向大型投资银行贷款，然而银行对放贷之事犹豫不决。当时的福特公司信誉度滑坡，银行答应借款的同时也提出了一个相当苛刻的条件：福特必须拿出全部家当作贷款抵押。这意味着如果福特无法按期还债，比尔的祖父、汽车大王——亨利·福特（henry ford）辛辛苦苦打下的江山将易手他人。但面对170亿美元的巨额亏损，比尔别无选择，只好硬着头皮拿全部家当做了赌注。比尔决定物色一位能人接替首席执行官一职，此人就是艾伦·穆拉利。

　　一位叫布莱斯·霍夫曼的记者，在他的大作《美国榜样：艾伦·穆拉利与拯救福特之战》中是这样描写艾伦·穆拉利的：“他简直就是《欢乐时光》主角里奇·卡宁汉的老年版——同样长着一头红中带黄的头发，同样生着一副尖尖的下巴，嘴角同样挂着夸张的微笑。”提起让企业起死回生，穆拉利确实有点儿本事。“9·11”事件后，波音公司订单数骤减一半，多亏穆拉利帮助波音公司重振旗鼓。自此，穆拉利也声名远扬！要想让福特公司渡过难关，穆拉利必须让这个公司脱胎换骨，顺应时势。

　　当前，领导者都尤其注重随机应变和处理事情的机敏性。2012年，ibm公司在全球范围内对1709名首席执行官进行了一项调查，结果显示：多数首席执行官都十分认同适应这个瞬息万变的世界的重要性。调查报告转述其中一名ceo的话：“这个世界时时刻刻都在变，公司需要灵活、懂得变通才能应付得过来。”麦肯锡咨询公司（mckinsey&pany）的研究结果与前者如出一辙：90%的高管认为，组织的机敏性对于企业成功至关重要，也只会越来越重要。现代企业家虽大力提高组织灵活性，仍有无数企业无法适应时局发展。类似的例子很多，像柯达（kodak）、百视达（blockbuster）和鲍德斯（borders）这样盛极一时的公司，最终都因不懂得变通而衰败。改变为何这么难呢？

　　你可能在想，可能这些公司根本就没有注意到时局在变，又或者这些公司的老总对变化的时局视而不见。这样的情况的确有可能，但毕竟只是少数。一般来说，决策制定者们不会对变化不管不顾，只是他们低估了变化可能带来的影响。

　　倘若领导者觉得摆脱当前现状的好处要多过弊端，他们就会兴致勃勃地应对危机或寻找投资机会。可惜的是，大多数人总受到心理学家说的“现状偏见”影响，即相比寻找其他可能性，我们实在是更愿意维持现状。换言之，人们宁愿固守旧计划、老决定，也不愿重新制订计划或决策。威廉·萨缪尔森和理查德·泽克豪泽曾以选举为例，阐释“现状偏见”的来龙去脉。假设选举中允许连选连任，前一任领导者得票往往多过其他竞选者；因为选民们认为这样可以维持现状。然而我讲的这种情况，不但会让希望看到政治体系变化的人们懊恼不已，也会让喜欢变通的领导者忧心忡忡。

　　现状偏见会影响我们解读和寻找可能带来变化的信息。现状偏见就好比一副有色眼镜：戴上它时，我们就只会关注那些说服我们维持现状的信息；至于可能威胁到现状的信息，我们则对其置若罔闻。沃顿应用研究中心于20世纪70年代中期进行了一项研究，进一步证实了这种认知不对称性。研究员们仔细考察了大公司战略规划的制定过程。研究人员发现，这些企业高层在数据精确计算和提炼方面投入不菲，可到头来高管们却只是挑出符合自己预期决策的数据。最烦人的是，公司持有的信息越多，这种问题就越明显。手头数据一多，高管们就可以像挑樱桃似的，捡出能够支持自己预设结论的数据。最常见的预设结论应该是自我安慰：情况应该还没那么糟吧。可这样往往会酿成大错。

　　比尔·福特也有现状偏见。他明知变通很重要，却一再低估潜在的风险。他常抱怨下属找不到直接的解决办法，殊不知是他自己听不进、也不想听解决办法。比尔总是对与他当前计划相左的信息充耳不闻，同时营造了一种拒绝谏言的企业文化。比尔手下的员工都害怕责罚，因此只敢报喜而不敢报忧。和比尔一样，通用汽车（gm）和克莱斯勒（chrysler）的大佬们也对变化的时局不太关注。他们周围的世界瞬息万变，昔日的底特律汽车三巨头自然没能与时俱进。

　　要克服现状偏见这一思维怪圈，领导者在决策时需认真考虑不利因素；同时还要广开言路，尽早找出不利情况。幸运的是，这是穆拉利的强项。他不但思想开明，而且是主动式思想开明。序章中我们提到，主动式思想开明不是被动接收与自身相信的事情相矛盾的信息，而是走出去主动寻找这些信息。穆拉利深知世界变化之快，自己的计划再完美都有可能受到影响。只有越早发现问题，才能越早完善自己的计划。

　　穆拉利寻找可能威胁现状信息的核心策略，即每周召开业务计划评审会议。每周四早上7点钟，穆拉利要求所有高管在福特总部的雷鸟会议室出席会议。周会上，所有高管必须简要汇报工作进展，陈述自己的工作与公司整体计划的契合点。穆拉利独创色彩编码系统：绿色代表超前或正常完成工作，黄色代表可能存在问题，红色代表偏离原定计划或未能按时完成工作。汇报完当前进展后，高管们还将讨论外部环境中可能出现的变化。最终，通过分析数据，决定是否需要修改工作计划。

　　很多高管抵触这样的例行会议。大家都不愿意给老板报忧。穆拉利想让大家直言不讳，可没人相信他。头几次会议上，高管们做汇报的ppt通通是绿色的。穆拉利当然不愿意让高管们敷衍了事。他明白，只有找到目前公司面临的问题，才能调整公司的策略，灵活应变。有一次会议开到一半，穆拉利很烦闷，问道：“去年我们亏损了上百亿美元，难道就没有一点儿不对劲的地方吗？”之后公司面临的一次危机事件，终于让高管们不再明哲保身。

　　众人拭目以待的福特锐界即将上市的几周前，福特北美区总裁马克·菲尔德听传言称该车型的悬挂系统运行时有异响，汽车工程师们也一头雾水。没人知道故障原因。要想找到原因，技术人员需重新反复检修样车。但如果这样做就会很费时间，新产品就将无法如期投放市场。一番纠结的讨论后，菲尔德决定延迟福特锐界的上市时间。这是一次艰难的抉择，但更难的是，下次周会时到底要不要向穆拉利汇报锐界延迟面市这件事。

　　接下来的那次周会，轮到菲尔德汇报工作，整个会议室鸦雀无声。菲尔德汇报项目进展时，幻灯片上显示的是红色——大家齐刷刷望向了菲尔德。这是第一次有人汇报时用了红色。菲尔德这样做不仅承认自己没能按时完成工作；更重要的是，他还坦言自己延迟了公司最重要的战略产品的发行。这搞不好会毁了他的职业生涯呀。

　　顿时，整个会议室没人敢吱声。会议室上空弥漫着极度紧张的气氛。大家都想着：菲尔德这回摊上事了，轻则挨顿痛批，重则卷铺盖走人。

　　出人意料的是，穆拉利竟带头鼓起了掌：“马克，我欣赏你的远见卓识。”接着他问道，“诸位，谁能帮马克一把？”

　　为应对福特锐界意外延迟面市，穆拉利必须调整他为福特公司制定的策略。这才是事情的关键所在。这种思维方式才是机敏的领导艺术的精髓所在。有了这次突破之后，穆拉利的团队至少清楚，穆拉利确实想要创造一种不同的企业文化。

　　几周后，高管们的报告里渐渐不再全是绿色了。

　　另一个阻碍领导者变通的原因是：很多领导者觉得自己应该立场坚定。对已做的决策，最好是坚持到底——至于那些与现有决策相左的信息就让它见鬼去吧。浑然不觉中，他们就已经受到了心理学研究中所指的“投入的增加”的影响。换言之，就是仍大把地往不赚钱的项目上砸钱。幸好穆拉利是一个愿意被说服的领导者，他并不觉得改变自己立场是什么坏事儿。他知道唯有这样，才能机敏地应对可能出现的威胁或机会，以免亡羊补牢，为时过晚。这一点十分重要。要想使福特汽车公司扭亏为盈，穆拉利得扭转许多决策。

　　就任ceo后，穆拉利便立下宏图大志：到2009年，公司要彻底扭亏为盈。福特已经连年亏损，沉疴成疾。除非大刀阔斧地改革，这基本不可能实现，然而穆拉利却自信满满。在媒体发布会上，他公布了自己为公司制定的路线图。此举一出，投资者和市场分析人员纷纷为他喝彩。

　　然而，形势却在2008年急转直下。

　　经济危机呼啸而来。经济增速放缓，油价飙升，卡车销量大幅缩水。身处极度复杂的外部环境中，穆拉利明白他必须加快福特汽车转型——即将大型高耗能汽车转变成小型节能环保车。最初，他想循序渐进地实现自己的规划，可经济危机影响了他的计划。穆拉利意识到，倘若完全倚赖卡车和多功能车的销量，福特汽车公司在这种环境下完成转型几乎是不可能的。福特公司走上了一条让竞争者惊讶的改革之路：穆拉利整顿公司旗下所有多功能车生产厂，全面投入生产小轿车。穆拉利的举措十分关键，但也是长线工程，这就需要不断追加新的贷款。这么一来，穆拉利原本承诺让福特公司在2009年扭亏为盈似乎也化为了泡影。

　　随后，在一次新闻发布会上，穆拉利宣布了他决定福特即将转型的消息：

　　“目前油价持续上涨，我们预计短期内公司业务难以好转。我们分析数据发现，当前市场上正经历结构性而非周期性的变化……所以，不管是北美区业务，还是公司所有车辆业务，想在2009年彻底扭亏为盈，似乎不太现实……为使福特汽车公司获得长足发展，当务之急就是顺势而动，改善公司结构；根据顾客需求、市场需求数量来研发汽车；同时持续加大投资，研发人们真正需要的新型节能小型和中型轿车以及实用车型。”

　　随后，一名记者问道：“先生，这样做会不会有损你的信誉？”穆拉利冷冷地答道：“我不发表任何评论。”对穆拉利而言，这也是一次艰难的抉择。谁都不愿意食言，但优秀的、愿意被说服的领导者明白，要想在瞬息万变的时局大获成功，适时改变策略十分必要。

　　金融危机中处处是挑战，但情况再糟糕也不过如此；一旦熬过去，福特便能从这场经济灾难和危机中获得新生，重新崛起。得益于穆拉利顺势而动、调整策略、部署加速研发节能型车辆，福特汽车公司销售额一路飙升。2009年时，福特公司便开始盈利。福特公司不仅渡过了难关，而且愈发欣欣向荣。2010年，公司全年盈利达66亿美元。穆拉利灵活、顺势而动的领导艺术，不仅保全了福特家族的祖业，而且让福特公司摇身一变，跻身世界汽车制造商盈利榜前列。

　　【虚幻的优越感：距离理想的领导者有多远】

　　1974年，一位名叫大卫·理克斯的研究者做了一项研究，跟进分析了一群心理高度失常的男孩使用心理疗法后的长期疗效。持续研究这群孩子（现已长大成人）的病情，他发现有一部分孩子的病情好转更为明显。更令他惊奇的是，这些男孩的治疗师是同一个人。理克斯意识到，心理治疗领域有一批“牛人”疗法高明，比一般的同行都要优秀。理克斯称这些牛人为“超级治疗师”。理克斯的发现很有意思，但多数人觉得这只是数学统计上的一种巧合。加之当时业内都在绞尽脑汁寻找最有效的疗法，而非最高明的治疗师。理克斯的发现并未得到过多关注。

　　21世纪初，诊疗性变化研究所（institute for the study of therapeutic change）一群专家学者和医生，雄心勃勃地决定着手研究心理疗法的工作机制。这项研究由研究所合伙人斯科特·米勒、马克·哈勃和巴里·邓肯牵头，着重追踪上万名治疗师的治疗效果，被调查的治疗师们看过的病人都已过万。研究持续八年，他们的研究结果与理克斯的发现惊人地相似：一小部分治疗师的疗效总比他们的同行要好。超级治疗师可能真的存在。

　　为了弄清楚是什么成就了这些出众的治疗师，米勒、哈勃和邓肯通过分析研究文献，将有效疗法和出众治疗师的特点进行总结后罗列成清单。每找到一个特点，他们便会在数据库中检索，比对这一特点是否能解释部分治疗师的医术总能比一般治疗师高明。然而，反复比对整张清单上的内容，他们也没能找出个所以然。或许正如批评家们所言：根本就没有什么超级治疗师，只不过是数据统计上的巧合罢了。米勒、哈勃和邓肯心灰意冷，整个研究团队打算放弃研究。

　　两年后，米勒乘飞机时偶然读了瑞典着名心理学家安德斯·埃里克森发表在《财富》杂志上的文章。埃里克森研究的正是各行各业大师级人物的表现情况，尤其专注钻研到底是什么造就了这些大师。他的研究领域十分广泛，包括象棋大师、钢琴家等。埃里克森称，并非天赋异禀就能成为大师，勤学苦练才是必要条件，但光靠瞎练也行不通。简单的机械重复练习，就算花上几十年工夫，也成不了大师。埃里克森称，只有“刻意练习”才能造就大师。刻意练习有一点十分关键：留心反馈意见。精英人士需要不断对自身进行评估，找到自身的弱点，从而更好地提升。

　　这篇文章使米勒茅塞顿开。随后他与哈勃、邓肯分享了自己的意外收获。他们找到了一种新的视野，能量满满地重新投入研究。他们最先发现的，不是超级治疗师的成功之道，而是蹩脚治疗师失败的原因。

　　米勒、哈勃、邓肯重新分析一项有关治疗师成功率的调查时，发现了一个有趣的现象。这项调查包含治疗师的自评，要求他们为自己的医术打分。超级治疗师与蹩脚治疗师最大的差别便展现出来了：蹩脚的治疗师往往自认为医术高明——显然蹩脚治疗师的自评已经完全脱离了现实。

　　高估自己的技艺、能力并不只是治疗师们才做的事情。心理学家将这种自我高估的心理称为“虚幻的优越感”，通俗点说就是高人一等的感觉。几乎每个人或多或少都存在这种心理，对我们的性格和行为造成了影响。大量研究表明，人们对所有事情都可能存在优越感，诸如个人品行——自我感觉比别人更加正直诚信；如具体技能——觉得驾驶技术或学习成绩优于他人；或者夸耀自己多么有善心。

　　为什么会产生这种心理呢？心理学家发现，每个人都有“自我认知”。它是指人们自己眼中的自己，也是“我是谁”这个问题的自我回答。人们总是用自己喜欢的方式评价自己，准确的自我认知就只能靠边站了。对自己看重的品行和活动，即便是自欺欺人，我们也十分愿意相信自己品行端正、才华横溢。

　　虽然虚幻优越感让我们自我感觉良好，但如果想要成长，它必将带来许多弊端。要想提高，我们首先得知道自己与理想中的样子还有多大差距。我们必须了解自己的弱点所在。

　　幸好，要想准确评价自己，确实有一个方法可遵循。尽管我们不擅长自我批评，挑别人的毛病可都是行家里手。研究时，人们评价其他人的能力，准确率要高得多。因此，我们可以好好利用这一点。倘若你想知道自己的表现情况，何不问问别人怎么看？

　　先不说他人意见的价值，很多人就连常常询问他人意见都做不到。当然，良药可能苦口，忠言兴许逆耳。别人的意见逼迫你面对现实；事实或许不如你的心意，甚至可能打破我们的自我认识。所以很多人总是犹犹豫豫，不愿向别人征询意见。

　　这正是米勒等人在研究中发现的问题。1998年，他们就治疗师的反馈行为做了一项研究：录制一部分治疗师坐诊的情况，并要求治疗师在治疗期间询问病人的感受。研究人员回放视频时十分惊讶，他们发现治疗师们几乎都没有询问病人的意见。事后问及治疗师，他们却都说自己曾询问过病人。显然，治疗师们撒谎了。

　　没能及时询问反馈意见肯定不只是治疗师的问题，我们大家都有这样的问题。你想想，你的生活或工作中熟知的那些人，比如庭园设计师、邮递员、牙医、上司，或是朋友、配偶等，他们之中谁会时常真诚地问你“你觉得我做得怎样？”，谁又会热切地找寻真正可以帮助自己提高的准确信息？（反正我想了半天，也没找到这么一个人。）

　　团队领导者对征求意见也没多大兴趣。哈佛商学院管理与实践教授罗伯特·卡普兰总会向他求教的高管们问一个问题：“一般是谁定期评估你的表现，并且告诉你一些逆耳忠言呢？”高管们被问得哑口无言，很显然根本就没有这么一个人——似乎高管也没急着去找这么一个人。吉姆·库泽斯和巴里·波斯纳这两位公司顾问通过收集和分析超过100万名领导者的问卷调查，得出了一个结论：“多数领导者并不想听真实意见，也不会主动寻求意见；若非逼不得已，也得不到什么反馈意见。”

　　米勒、哈勃、邓肯发现大部分人不会主动寻求反馈意见的同时，自然就明白愿意听取反馈意见的人只有那些超级治疗师。这就是研究人员们苦苦寻找的，使超级治疗师医术高于常人的秘籍。超级治疗师渴求得到反馈意见，他们将之视为自我提升的动力。米勒等人的研究正好印证了这一点：超级治疗师们更愿意也更能接受负面评论。这听起来微不足道的小技能，威力却大得很，可以带来丰硕的收益。最近的一项研究也表明，单纯增加询问反馈意见这一过程，病人的病情有实质性转变的可能性翻了一番。

　　然而，超级治疗师们并非被动询问病人，或坐等反馈意见找上门。他们清楚，病人们或因害怕被责怪，或是怕伤及行医者感受，再或者给出反馈意见会带来巨大压力，往往不太可能跟医生说实话。为获取尽可能真实的反馈意见，超级治疗师们执着地多方寻问。一名超级治疗师表示：“我总是在征询患者的意见，但是99%的时候都是毫无结果，至少目前是这样。有时我会接到患者的电话，但次数少之又少。更多的时候，我会打电话给患者，刨根问底总能发现点什么……我也说不清楚到底发现的是什么，或许是妨碍或终止医患配合治疗的事情吧。”正是这种锲而不舍的精神，才让超级治疗师工作更加出色。

　　我们以优秀的治疗师托马斯的事迹为例。他曾经治疗过一位患有精神分裂症的女孩——萨拉，她如今住在教养院。萨拉体重严重超标，沉迷电视，对零食上瘾。她的家人担心她以后还会出现社交障碍。

　　托马斯总会定期询问病人的意见，在治疗萨拉时也不例外。每个疗程结束时，他都会请病人填写一张表格，写下自己的感受并给当前的治疗打分。多数时候，表格上填的都是“我觉得你能听取我的意见，理解我、尊重我”或者“我们目前进行的治疗项目和沟通我都很满意”。总分10分的评定表，萨拉多数时候都是给到9分。这分数相当高，意味着萨拉认可她的治疗师和治疗方法。然而，萨拉在治疗过程中的行为显然与她给出的分数不一致。

　　原来，在治疗过程中，萨拉并不是十分配合。托马斯在提问时，她显得心不在焉，答得也很勉强。托马斯猜想，目前治疗效果并没有萨拉在反馈表中说得那么好。倘若真是这样，萨拉很可能中断治疗；因为很多像她这样的病人，都没能坚持治疗。

　　托马斯翻看萨拉的反馈表，注意到“人生目标”这一栏萨拉只给了8.7分；这个分数虽然不差，但明显低于其他项目。萨拉的反馈让托马斯内心久久不能平静，他十分好奇萨拉这样打分的原因。因此在第三个疗程结束时，托马斯决定邀请萨拉谈一谈。一开始，萨拉一直回避作答；但经过托马斯耐心开导，萨拉最终小声道出了实情：原来，她曾告诉托马斯自己一直梦想成为迈阿密热火队的拉拉队长，但在治疗中托马斯却忽视了这一点。

　　托马斯这才恍然大悟。在第一次的治疗中，萨拉确实述说了自己的人生理想，可当时没有引起托马斯重视，结果铸成大错，这让萨拉觉得别人忽视而且不理解自己的理想。

　　萨拉一直都很渴望实现自己的理想。小时候，她经常和爸爸一起观看迈阿密热火队的比赛。中场休息时，萨拉一定会和电视上的拉拉队员们一起热舞，这让她父亲十分开心。前几年，萨拉的父亲不幸去世，她觉得当上拉拉队长就像是向父亲致敬。

　　得知自己没能当好被病人信任的医生，托马斯十分痛苦，这无疑冲击了他的自我认知。好在托马斯是一名思想开明、听得进意见的医生，萨拉的反馈正是他苦苦追寻的信息。他需要这些信息，促使他成为一名更优秀的治疗师。

　　他确实做到了。于是，在接下来的治疗中，托马斯鼓励萨拉实现自己的拉拉队长之梦，还与她一起分担失去父亲的悲伤。自然而然，萨拉越来越配合治疗，治疗也逐渐有了成效；萨拉的心态也越来越健康。后来，萨拉甚至组织了一支拉拉队，为他们的篮球队喝彩助威；这场球赛的对手是其他一些社会组织，球赛旨在为萨拉所在的教养院筹集善款。萨拉不仅身体变得健康了，也开始积极参与社交活动了。这一切多亏了托马斯，他愿意付出，愿意找到改善自己治疗方法的准确信息。米勒恰如其分地对这种品质进行了总结：“有效的疗法与蹩脚的疗法的差异其实十分细微，有效的疗法不过是医生坚持不懈地寻找真实的反馈信息；找到信息后，以此为依据调整策略，采取行动。”

　　善于变通、允许被说服的领导者，如前面提到的达里奥、穆拉利及托马斯，他们的判断更为准确、眼光更为敏锐、处事更为灵活、成长也更为迅速，这是因为他们在面对新事物、新信息时，愿意而且不断修正自己对世界的认识。有一点在他们身上是相通的：他们都明白只靠自己是没法进步的。善于变通、允许被说服的领导者知道自身的狭隘会限制发展，因此他们经常向他人寻求意见和建议。康奈尔大学心理学教授大卫·邓宁曾协助发现“虚幻的优越感”，他说道：“在别人眼中，你才能看到真正的自己。”善于变通、允许被说服的领导者都知道这个道理。