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　　【允许被说服：一种鱼饵肯定钓不上所有的鱼】

　　奥巴马总统和他的高级智囊们正筹划一次军事行动——消灭本·拉登（据称拉登现藏身于巴基斯坦阿伯塔巴德的一座院落里）。他们想到了一个大胆的方案：派特种部队潜入这座院落，找到拉登后将其干掉。秘密突袭风险极大，其困难和复杂程度无异于虎口拔牙，稍有不慎便会将特种部队直接置于危险之中。当然，只要部署得当，带来的潜在收益也是非常大的。使用攻击型无人机或b-2轰炸机空袭虽可保证人员安全，却无法确定行动目标是否达成，而使用突击队则可准确辨别作战对象，确保拉登已被击毙；另外，突击队在拉登住所还有机会收集到一些难得的情报，为反恐人员打击潜在的恐怖袭击提供重要信息。但是，在实施这套方案前，有几个关键问题亟需解决：如果被驻扎在附近的巴基斯坦部队发现，双方发生交火怎么办？如果有突击队员受伤或阵亡怎么办？如果本·拉登不在那里怎么办？为了解决这些棘手的难题，奥巴马当局请来了最终可能负责指挥这次作战任务的人——美军联合特种作战司令部的指挥官——威廉·麦克雷文上将。

　　麦克雷文战绩突出，在美国军界声名显赫。他就任联合特种作战司令部指挥官后，驻伊拉克美军特种作战任务的成功率从35%攀升至80%。他指挥美军特种部队创下了很多经典战例，如抓捕伊拉克前总统萨达姆·侯赛因、解救被索马里海盗绑架的美军上尉理查德·菲利普斯等。麦克雷文身高6英尺（约1.83米），体型健壮，两肩宽阔；一身笔挺的制服使他看上去十分优雅，肩上的三颗将星更是使他霸气十足（很快就要再加一颗了）。另外，还有一点，让人对这位三星上将印象深刻。

　　那就是他的谦虚。

　　麦克雷文为人十分谦逊，善于广泛听取建议，并乐于改变自己的想法。实际上，从一开始，麦克雷文就坦承自己对突袭计划并没有十足的把握。在首先解释了这次行动的各种限制因素后，他对总统坦言：“总统先生，我们还没有做好该计划的可行性评估，无法保证万无一失。完成评估后，我会马上如实向你报告。”经过评估，该计划是可行的，但也并非天衣无缝。麦克雷文兑现了他的诺言：“如果突击队着陆后遇到意外状况，他们就要随机应变，临时调整计划，或转而执行b计划；如果任务实在无法完成，就要先想办法脱身，以避免不必要的伤亡。”

　　在多次会议中，总统和智囊团成员不断质疑他的方案，挑战他的计划，揣摩他的想法，挑剔计划中的不周之处。但他好像一点儿都不在意，虚心接受审查。国防部副部长米歇尔·弗卢努瓦注意到，虽然麦克雷文并不会完全同意所有的批评意见，但听到中肯的质疑时，即便不那么顺耳，他总会淡定地回答道：“嗯，我的确没想到那一点，我会好好考虑的。”

　　麦克雷文不只是嘴上说说便敷衍了事，他会根据其他人的建议，不断调整他的计划。例如，为避免巴基斯坦政府以侵犯领土为由阻碍行动，麦克雷文原计划将支援突击队的支奴干直升机部署在巴基斯坦和阿富汗的边境。奥巴马总统却不甚同意，他认为这样距离太远，万一海豹突击队遇到麻烦，支奴干直升机应当马上就位，及时支援。麦克雷文被说服了。新的方案是：直升机将深入巴基斯坦领土，悬停于目标地点附近，随时准备接应突击队撤离。

　　2011年4月29日，与智囊团成员反复推敲、商议后，奥巴马总统终于正式向海豹突击六队下达开始行动的指令，并任命麦克雷文将军全程监控指挥。奥巴马事后坦言，这次突击行动能够顺利进行，是与对麦克雷文上将的绝对信任密不可分的。“麦克雷文上将总是处变不惊。”的确，总统给予这样的评价一点儿也不为过。执行任务期间，麦克雷文上将总是通过安全线路与白宫沟通作战任务的实施和进展情况。行动中，海豹突击队两架参与行动的黑鹰直升机中的一架坠毁了。据说，麦克雷文汇报这个消息时，竟面不改色，声音异常镇定。事后，一名接线员称：“那时我的心都提到嗓子眼上了，但他跟没事人一样。”任务结束后，在请麦克雷文上将回忆当时的情景时，他也是出奇的淡定，只说道：“突击队事先制定了应急预案，所以启动应急预案，继续作战任务就可以了。”确实，突击队坚持继续完成作战任务，他们成功完成了美国历史上一次最重要的军事行动。

　　本书探讨的是可说服性，换句话说，就是面对新的证据，仍然愿意并能够调整自己想法的能力。愿意被别人说服，意味着不仅要摒弃绝对性思维，将自己的信念当成暂时的，还要愿意承认，不管自己对某个观点是多么自信，总是有出错的可能。这就需要我们积极寻找批判意见或悖论，甚至有时得思考和找寻与你长期持有的观念相左的意见或悖论。尤其重要的是，允许被说服意味着我们必须用客观的态度对待批判意见或悖论，并依此更新自己的观念和想法。在本书中，我将着重论述为何要允许被说服。无论在生意场上还是在生活中，这都是一种十分重要的品质，也是现代领导者应具备的一项重要技能。此外，结合前沿的认知与社会心理学研究精髓，我还将毫无遗漏地告诉你怎样才能允许被说服。具体说来，你应当学习允许被说服的领导者所具备的7种行为：

　　1.逆向思考

　　2.灰度思维

　　3.杀死你的至爱

　　4.换位思考

　　5.绝不完全失去主见

　　6.尽早改变

　　7.运用归属感

　　这些行为看似简单，实则威力无穷。这些行为帮助很多人快速踏上了成功之路。你若照做，肯定也能收到一样的效果。

　　本书主要聚焦于转变自身观念。对此，你可能会讶异。原因我也知道，毕竟这类主题太不寻常。逛书店时，你会发现商务书籍中鲜有专门谈如何允许被说服的，但教你怎样说服别人的书随处可见。书架上已经塞满一大堆教你如何说服别人的书，书名大多起得十分大胆，诸如《让一切听你的》《人性的弱点》，以及我个人最爱的书《怎样说服那些不想被说服的人》。当我们孜孜不倦地追求有助于说服他人的战术和原则时，我们是否忘了问自己一个浅显的问题：会不会我才是那个需要被说服的人呢？我集中精力、心无旁骛地说服他人时，是否错过了一些宝贵的、可能燃起新火花的信息呢？

　　领导者们没能问自己这些问题，可能是因为他们觉得这样有悖传统的领导者形象。我们的文化向我们灌输着这样的理念：真正强大的领导者，就必须拥有3c品质，即充满自信（confidence）、信念坚定（conviction）、坚持不懈（consistency）。这些品质在乔治·巴顿将军身上展现得淋漓尽致——这位刚愎自用的领导者自信心爆棚、胆大无畏、心如磐石。

　　读到威廉·麦克雷文上将的故事时，发现指挥抓捕奥萨马·本·拉登如此危险的作战任务，将军跟巴顿竟没什么共同点，大概你和我一样震惊吧。上面提到的应该就是我们震惊的原因。其实，麦克雷文与巴顿将军的性格几乎是相反的。麦克雷文对自己的自信十分警觉。他似乎时刻准备舍弃那些已无多大用处的想法，这样看来他好像跟坚持不懈沾不上边。那么，我们是说当今世界上最卓越的军事领导者（现已退役）不符合传统领导者形象只是个特例，还是说麦克雷文本身就代表了另一类领导者呢？为解开这个谜团，下面我们选用全球商界和金融界最着名的两位领导者——杰夫·贝佐斯和雷伊·达里奥作为实例进行探究。

　　从表面上看，杰夫·贝佐斯十分符合传统领导者的特点。贝佐斯创立的亚马逊起初只是脑海中蒙生的一个点子。如今，亚马逊已成为年营业额超千亿美元的线上零售商，你能想到的品牌，在亚马逊上都能找到。亚马逊的创立打破了许多产业传统的经营方式。你可能觉得贝佐斯和桑德斯上校一样——预见且坚信亚马逊会大获成功。（人们总是在传言，肯德基神话般的创始人桑德斯上校做成他的第一笔上门生意前，被拒绝了1000多次，但他一直坚信自己的炸鸡销路会很好。）难道贝佐斯也是这样一个不撞南墙不回头的硬汉吗？

　　当然不是。

　　纪录片《万货商店：杰夫·贝佐斯和亚马逊时代》所描述的贝佐斯绝非执着而不懂变通之人。事实上，他坦言自己厌恶抱残守缺、一成不变。在创立亚马逊的过程中，贝佐斯无数次转变自己的想法，多次舍弃正在实施中的项目。正因为贝佐斯毫不拖延地及时舍弃无用的方案，马上投入精力探索更优的方案，亚马逊才孕育了许多伟大的创新。例如，为了与电商巨头易趣抗衡，贝佐斯推出了“亚马逊拍卖网”项目，但这个项目却经营未果。贝佐斯当机立断，立即叫停。贝佐斯并未甘心接受失败，他迅速转变了经营方式。经过数次调整，该项目最终成长为亚马逊收益最高的第三方卖家平台。

　　这并不能说明贝佐斯缺乏决心。相反，贝佐斯有很大的决心。这也不是说贝佐斯缺乏见地——因为贝佐斯认为，员工提出的一些意见是非常愚蠢的，他对员工大加斥责的故事也是恶名远扬。贝佐斯总认为自己的观念不该一成不变。贝佐斯的合伙人詹森·弗雷德说：“贝佐斯使我们认识到一点，那就是能够做出正确判断的，往往是那些善于调整自己思路的人。”我们所做的研究也佐证了贝佐斯的观点。贝佐斯一直鼓励大家：“每天都要有新思维，明天的想法最好能与当前的观点相左。”很明显，贝佐斯是一个反传统的领导者。本书第七章会进一步探讨贝佐斯的事例。

　　那么，世界上最成功的对冲基金公司——桥水公司创始人雷伊·达里奥是怎样的一个人呢？华尔街的商人们总是背负着极端自负的臭名。那么，达里奥肯定也是像巴顿将军那样极端自负、自信又倔强吗？

　　然而事实证明，达里奥非常善于接受他人的意见。前文提到的麦克雷文和贝佐斯在这一点上都比不上他。

　　达里奥曾坦言自己成功的动力源于“害怕出错”。他说：“无论我多么确信自己的观点是正确的，我仍然害怕出错。”很多时候，达里奥甚至将自己失败的生意经翻出来仔细研究，以免重蹈覆辙。达里奥珍视的投资秘籍总是一变再变，他并不以此为耻。他自知，勇于承认自己对世界的认识仍是片面的，这是自己最大的财富。研究表明，大多数人一般都会高估自己的表现。例如，在一项针对大学教授的调查中，94%的人都认为自己比同事更出色——这一数字让人难以置信。而达里奥拒绝做这种自欺欺人的人。基于此，他始终提倡批判性思维。他的公司奉行极端透明的企业文化，所有员工随时可以对其他人提出直接而且坦率的批评。对于达里奥而言，任何不透明的企业文化都非常恐怖。在最近一次专访中，达里奥这样说：“倘若你生病了，你是去求医问药，还是假装没事呢？反正我是会去请医生看病的。同理，当你有缺点时，是找到缺点后尽力弥补，还是视而不见呢？”

　　有一天，桥水公司在其位于康涅狄格州的总部召开客户会议，欧洲一家颇具影响力的养老金管理公司代表受邀出席。一名与会的销售员称，会议进展十分不顺利，达里奥要负主要责任。这名销售员指责达里奥的发言表述不清楚，一直絮絮叨叨，在会议上一手遮天，最终搞砸了会议。此番评论也引起了其他与会者的共鸣。会后，一名刚毕业一年的分析师按要求给达里奥打分。他写了一个f（不及格）。我想大多数ceo（首席执行官）见自己被一个乳臭未干的毛头小子贬低，必定面色铁青；达里奥却不然，他表现得很豁达。他坦然接受了这样的评价，承诺下次会尽量做得好些。

　　我们可别搞错了，达里奥包容批判性意见的做法是一种无私和忘我。其实，接纳批判性意见是一种利己行为——达里奥明白这个道理。他知道，不论是重要客户还是实习生提出的批评和意见，只要有理，都是一次提升自我的绝佳机会。这不能说明达里奥无私和忘我，因为有人甚至批评他太过自我。这只能说明在有需要时，达里奥情愿丢掉面子。因为在提升自我方面他投入了太多，所以他当然十分关心这个品质带给他的巨大成就。

　　麦克雷文、贝佐斯、达里奥，这三个在全世界享有盛名的领导者，引领的是一种非同寻常的思维方式。这种思维方式视自负如毒药，视变通如武器；怀疑他人信之凿凿之事，却愿推敲他人批判之语。拥有这种思维方式的人绝不止这三个，当今各行各业中，越来越多成功的领导者打破传统领导方式，转而追求一种更新更灵活的思维方式：广开言路，从谏如流。

　　看到这里，有人可能不禁要问：为什么这种以前被视为“非主流”的领导方式，却在当下越发流行？回顾一下麦克雷文上将在巴基斯坦的成功行动，我们应该能得到答案。

　　突袭阿伯塔巴德是一次典型的特种作战行动，特种作战自然有其特别之处。这类行动不同寻常，充满变数和不确定性。特种作战过程中，事态瞬息万变，新信息源源不断，任务开始前一分钟都可能发生变化。再周全的作战计划，与敌方一交手总会暴露出不足之处。毕竟敌情时刻在变，敌人也在不断适应。决断力超强的领导者，凭借其自信、坚定的信念和坚持不懈的精神，在一成不变的环境中也许表现得不错。但是，麦克雷文懂得一个简单却鲜有人相信的真理：在极端复杂、混乱多变的环境下，仅仅拥有魄力，是无法找到所有答案的；要想克敌制胜，就必须做好改变观念的准备。

　　然而，做好改变观念的准备对海豹六队这种精锐部队来说绝非是一堂课的问题。过去50年间，战争发生了翻天覆地的变化，特种作战已不再罕见，已经成了一种常规作战方式。这种转变不仅存在于军事领域，也存在于各行各业。全球化、超连通以及科技的快速发展使世界越来越复杂、变化越来越快、越来越无法预测。如今，不论是经商、从政、搞科研、做慈善，还是研究医学、政治，甚至是处理人际关系，都算得上是特种作战。与此同时，获取知识、信息、数据的方式比以往任何时候都要便捷，人们有更多机会为世界做贡献。机智的领导者懂得利用这种变化，将其视为获得成功的机会。在这样一个迅速变化、难以捉摸、竞争空前激烈的世界中，允许被说服将具有非常大的竞争优势。

　　本书第一章将专门列举允许被说服给领导者带来的三大关键好处。

　　第一，提高决策的准确性。允许被说服的领导者往往对时局的认识更为全面、准确，所做的决定必然更加明智，判断更加准确；精准的决策又将引申出另外两个优势：一是让组织更为灵活，二是补足短板。

　　第二，提升领导者识别和应对潜在威胁以及挑战的能力。允许被说服的领导者通常能抓住机遇，及时规避风险。

　　第三，让你能够中肯地评价自身的表现，找出自己的不足，虚心征求别人的意见以获得进步。

　　我想，认同以上观点的大有人在，可许多人心里同时会想：“我的思想已经够开明了。”这样的自我评价也可能是对的，我们都知道思想开明很重要，但光做到思想开明还远远不够。在大多数人看来，思想开明就是善于接受一切新思想、新理念，即便这些理念与现有观念相悖。可这是被动的“思想开明”。成功的当代领导者与其他人的不同之处在于：他们思想开明，同时他们还能做到宾夕法尼亚大学心理学教授乔纳森·拜伦所说的“主动思想开明”。这些人不仅虚怀若谷，而且还求谏若渴。在别人找上门来挑刺之前，他们就已主动请人帮忙挑刺了。不管是顺耳还是逆耳的意见，他们都用同一把尺子衡量。这一点难能可贵，也是普通人做不到的。

　　想象一下：倘若你身体不适，于是上医院检查身体。做了一堆检查，检查结果却吓你一跳。医生说，你患上了一种少见的、可能致命的疾病。这时，你会怎么办呢？惊慌是肯定的，但我猜你的第一反应应该是：“这个医生肯定搞错了！”接下来另找一位医生，重新检查。倘若检查结果和先前一样，你肯定还会再找第3位、第4位甚至第5位医生求证。再反过来想想，假如一开始那位医生说你身体状况良好，你还会再换医生重新检查吗？我想一般人都不会。因为所有人，不论思想开明与否，处理问题时都会持双重标准。碰到自己认同的观点，我们不会立即给否决票；但碰到自己不认同的观点，我们可能会马上予以否决。

　　不管事情好坏，具有“主动思想开明”特质的领导者，都想早早地看清楚其真相。他们懂得一个道理：越早知道事实，就能越快解决问题。麦克雷文、贝佐斯、达里奥及我在本书中提到的许多功成名就的领导者，能够勇敢地挑战甚至抛弃自己的金科玉律。倘若他们成功了，谢天谢地总算是一种解脱，原来的“金科玉律”就该被丢弃；倘若这些“金科玉律”经受住了挑战，甚至抛弃自己的金科玉律，无论是领导者还是他们的观念，都会变得更加强大。正是这种思维方式，才能让领导者收获允许被说服的硕果。

　　我会在本书中用实例向你展示允许被说服的益处。本书提到了很多令人钦佩的知名人士，他们在时局艰难之际，虚心接受意见，为自己赢得了成功。我将细数艾伦·穆拉利如何拯救福特汽车公司——在新形势下，他并非墨守成规，而是不断调整策略；我还会讲述一名获诺贝尔奖的科学家为何可以发现溃疡的病因——他做的不过是几十年来其他科学家没做的事儿，即留心与自己现有观点相左的新证据；我也会谈论克里斯蒂娜·拉加德如何将诋毁者施加的压力转化成动力，成功地让她的公司转型。你还会读到一帮被称作“超级治疗师”的高明医生通过定期探讨病人的病情，取得了卓越的成绩。通过分析这些大名鼎鼎的人物和他们的事迹，我希望你也能成为非常乐意听取别人意见的人，同时收获这种强大的、转变范例的思维方式所带来的红利。

　　【允许被说服是一种优势】

　　即便人们相信允许被说服确实会带来红利，也还是犹犹豫豫，不愿改变自己的看法。我们内心深处总是认为，转变观点等同于人性的脆弱。若要找证据，没有比成功领导者的言语更恰当的了。强大的领导者总是说“应该保持原样”。他们“轻视他人的批评”。他们“证明别人是错的”。这些话让我们产生了共鸣，因为总有人让我们相信信念坚定才是正直的核心，改变自己的观点就是“变卦”，质疑自己曾坚信的观点就是“没主见”。很多时候，被其他人说服的领导都被贴上了“墙头草”的标签，或被指“轻易认输”。若相信这些错误的观念，领导者就很难转变自己制定的策略。因此，本书上篇第二、三章会详尽剖析产生这种谬误的生理学及文化根源。借此，我们可以看清楚这些谬论究竟是什么。我还会向你说明，为何面对证据仍愿意改变自己的想法，是一位领导者展示自身实力的最明显标志。

　　我再提醒大家一点，即使明白允许被说服是领导者的优势能力，明白这是一种性格优点，修正自己的观点仍然不容易，实施过程中仍有许多拦路虎。

　　障碍1：认知吝啬

　　即使我们愿意且想要做出改变，改变自己的观点仍然不容易，这是因为人都是“认知吝啬鬼”（cognitive miser），大脑生来就更愿意节省能量。大脑接收到与自己观念相悖的信息时，第一反应是迅速抹掉这些新信息，而非摒弃原有的观点。毕竟接受新信息、重建和恢复信息构架都需要消耗能量。要想克服这种与生俱来的缺陷，要求我们采取一种特别的思维方式，即反省式思维，本书下篇第四章将详细说明。偶尔我们会不自觉地进行反省式思考，但多数时候我们必须有意识地激活这种思维方式。领会且有意识地使用这种技巧，更好地识别反证、更新观念，是允许被说服的一种重要能力。

　　障碍2：先入为主

　　妨碍我们听取意见的另一只拦路虎，是看事物“非黑即白”的态度。一旦我们表明立场，确定不改时，我们往往会千方百计地想消除一切不确定性；要改变立场，更是得找到堆积如山的证据才行。可惜的是，世界不会一次性给我们灌输海量信息。假设我们选择改变，我们可以逐步转变自己的立场。就像我在本书下篇第五章所说的，我们应当借助概率论思考问题，这样我们才能具备逐步转变观念的能力。

　　障碍3：恐惧真相

　　有时候，我们根本就不想直面现实，因为真相往往危及我们关切的事，诸如个人的物质利益或人际关系。美国作家厄普顿·辛克莱写过：“倘若一个人就是靠一知半解来赚钱，那你就永远别想让他明白。”只有在真相危及自己的身份和地位时，我们的反抗才最强烈。每个人都有自己偏好的东西，不管怎样都不想改变。一旦自己偏好的信念岌岌可危，我们选择的就是“争不过便逃”的策略。要么竭尽所能辩护，扞卫自己的观点；要么像鸵鸟一样把头埋在沙里，假装那些伤神的事情从没发生过。可笑的是，就算知道这样做有百害而无一利，我们还会这么做。这是为什么呢？

　　之所以有这种非理性行为，大概是因为我们总会误判形势，可惜这种误判又十分致命。我们通常高估了直面现实的代价，低估了直面现实的好处。倘若我们能准确评估直面现实可能带来的风险和收益——当然也包括令人不快之事，我们不仅能了解真相，还能无畏地深入了解真相。本书下篇第六章从认知行为疗法的角度，为你提供化解“现实恐惧症”的良方。

　　障碍4：换位思考障碍

　　允许被说服就得考虑他人的意见或建议。可是，如果不能从提供意见或建议之人的角度审视这些观点，我们也没法完全理解这些意见或建议。可惜，很多领导者凭借自己的地位和权力，很难进行换位思考。本书下篇第七章将探讨造成这一状况的心理因素；同时提出两个非常简单的问题，可以帮助有换位思考障碍的人将换位思考视作领导者的财富。

　　障碍5：太容易被说服

　　当然，领导者不能把所有的时间和精力用来征求、思考他人的意见。这样做只会流于空想，最终一事无成。身为领导者，得小心谨慎，千万不要把允许被说服当做不作为的借口，弄得自己像哈姆雷特一样优柔寡断。优秀的领导者即使在时局艰难之际也能果断拍板，在前景不明朗之时仍可果断出手；同时，他们也能适时将允许被说服的优点发挥到极致；知晓到底该投入多少，才能带来绝佳收益。本书下篇第八章将探讨从谏的“时机”，并分析怎样果断抉择，同时避免对不稳定的时局一无所知。

　　允许被说服并不只是改变自己和所在的集体，愿意改变想法的领导者还能改变世界。我们总认为，改变世界的唯一途径是说服他人。但审视历史上的社会运动时，我们会发现，其实是那些愿意听取意见的领导者，促进或加速了社会进步。本书下篇第九章，我将向你们讲述杰出的美国议员，是怎样在变通后推动美国同性恋权利保护运动的；一位令人敬仰的法国化学家勇敢让步，促成科学史上一次伟大的转变，这个转变足以让整个化学界走上现代化之路；一位年轻的美国橄榄球联盟后卫改变心意，促成了我们知道的规则的变革。事实上，我有一种违反常理的观点：相较改变别人的观点，改变自己的观点才是改变世界最快最有效的方式。

　　当然，想要激发改变，说服他人也是必要的。我们总是花大把时间争取其他领域的人，可研究表明，我们所在圈子中的人，才是我们能够施加最大影响力的群体。本书下篇第十章会谈到葛培理（billy graham）和美国民权运动，这位德高望重的基督教布道者通过争取自己的同工，共同对抗种族歧视，将民权运动推上了一个新台阶。

　　【我们都是“病人”：我是如何转型的】

　　在听取意见这一点上，我得承认自己做得不太好，有时甚至还刚愎自用。四年前我写过一本书，名为《会前必读：现代会议标准》（read this before our next meeting： the modern meeting standard），讲的是大企业是怎样被效率低的会议拖垮的。之前我干的是商务顾问，亲眼见到很多公司老总的日程表上排得满满当当都是一大堆无聊的会议，导致专心干实事的时间少得可怜。我认为许多会议纯粹是为了拖延决策时间。公司遇到问题时，高层的第一个反应是把所有人召集到一个房间里，然后问他们：“接下来该怎么办？”事态不确定时，我们总是本能地聚集在一起，这不过是决策焦虑下采取的权宜之计罢了。在我看来，这只会让事态走向社会心理学家们说的“责任扩散效应”。因此，本来只需要一天就能敲定的决策，往往要拖上数周，甚至一个月。

　　对此，我的解决办法是遵循“现代会议标准”，这可以说是实干家的宣言。我提倡公司高层预先拟订初步方案，会前和与会者交换意见。这样开会时就只需要做出最终决策——有了之前的准备作铺垫，会议目的更加明确，与会者也可以集中精力，这样会议时间可以大大缩短，目的性也更强。

　　读过“现代会议标准”后，多数领导者爱不释手，但也有人表示质疑。反对者们抱怨我提倡实干可能会误导他们。他们建议我读读法学专家凯斯·桑斯坦（cass sunstein）的激烈抨击集体审议制度的作品。正如桑斯坦在其书中所述以及其他人的研究表明，领导者对下属的影响力，比我想的要大得多。只谈领导者的观点，可能助长跟风之势，压制群众的声音。好的决策往往诞生于激烈的辩论当中，如果没有公正、坦率的意见，是不能触发辩论的。

　　第一次听到批评意见时，我的反应是：马上抹掉批评意见——这可是我刚刚警告过你们不要做的事情呀。我脑海深处也在想，或许挑我毛病的人说得有道理，但我太怕面对这种可能性了。那时我的书销量已经超10万册了呀。假设我改变立场，我的读者可能不会再把我当做权威或领军人物了吧。我心想，优秀的领导者总会坚持自己的观点吧。领导者总是信念坚定，他们绝不会争不过就逃。

　　一个偶然的机会，我翻看了马克·鲍登所撰的《完结：奥萨马·本·拉登之死》一书，书中讲述了威廉·麦克雷文上将在执行这次高度紧张的任务时所展现的非凡领导力。麦克雷文的谦逊和开明让我惊讶不已，同时促使我开始研究其他成功的领导者。我研究的领导者越多，就看得越明晰：伟大的领导者也会愿意改变自己的观念。剥开那层虚假的面纱，你会发现，其实这些领导者的行动方式，一点儿都不符合传统型领导者墨守成规的形象。几乎所有卓越的领导者都能够做到灵活地听取别人的意见，而今天灵活地听取别人的意见这种技能比以往任何时候都重要。

　　受到这些优秀人士的启发，我决定更新“现代会议标准”的内容。新标准的指导原则是：每个终极决策的敲定方式不尽相同。解决低利害决策的会议与解决高利害决策的会议处理方式也不尽相同。进行低利害决策时，速度比准确度重要，领导者应该当机立断。就像我之前说的，会前领导者应先拟订初步的决策方案，并与众位与会者沟通。（当然，领导者也应抱着一颗开明的心，只是最终的侧重点应落在决策速度上。）进行高利害决策时，决策的准确性才是重中之重，领导者必须做到灵活变通，从谏如流。在小组审议过程中，领导者在会前应暂缓同与会者沟通，也不要试图了解其选择和偏好，而应不断向其他人征求其本真、未经处理的看法，时刻准备调整自己的思路。

　　做了这些改动后，事实证明我的“现代会议标准”更加站得住脚了。使用过新版“现代会议标准”的企业，给我的反馈都很好。新版标准添加的灵活性正是领导者处理工作时所需要的。这种灵活性实在太有用了，因此我决定更新《会前必读》，以反映这些变化。

　　这也使我萌生了撰写本书的想法。我进行了长达三年的研究：广泛涉猎上千本教科书和学术文章，采访认知科学、说服术、社会心理学、推理学领域的领头人，分析当代众多成功领导者的行为和思考方式，以期找到最有效的方式，将善于变通、允许被说服的好处具体化。最终，通过研究，我总结了允许被说服的领导者具备的七种行为、十分有用的认知和行为习惯。若你也能养成这些行为习惯，必将大幅度提高你工作与生活的质量。要想养成这些行为习惯，只需要你鼓起勇气，用不同往常的方式阅读这本书。我这么说到底是什么意思呢？

　　给你讲个大家都熟悉的故事吧。故事发生在一位精神病专家和他的病人之间。病人不吃不喝，总说自己是一具尸体。精神病专家一次又一次地跟病人说他不是尸体，可都无济于事。一天，这位医生想到了一个点子。他问病人：“尸体睡觉吗？”病人答道：“肯定不睡呀，尸体的所有身体机能都停止运转了。”这时，医生拿出一根针，扎在病人的手指上，病人自然流血了。病人看着自己满是鲜血的手指，十分震惊地说道：“哟呵，真没想到，尸体居然会流血！”